冬天來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？這句話放在2020年，可能答案會(huì)是：有點(diǎn)遠(yuǎn)。

中國(guó)餐飲業(yè)巨頭西貝莜面村，也許不是第一個(gè)發(fā)出求救聲的，但卻是第一個(gè)讓人認(rèn)識(shí)到這個(gè)冬天有多冷的企業(yè)。

“20000名員工待業(yè)，貸款給員工發(fā)工資，只能撐3個(gè)月”。

根據(jù)清華、北大等組織聯(lián)合調(diào)研995家中小企業(yè)顯示，超過85%的企業(yè)存量資金維持不到3個(gè)月。

不過，當(dāng)西貝這樣的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)有點(diǎn)慌的時(shí)候，有一個(gè)叫盒馬的企業(yè)卻對(duì)著西貝說：來(lái)，把你的員工借給我。

兩家一拍即合，它們共同創(chuàng)造了了一個(gè)新詞——“共享員工”。

不到一個(gè)星期，就有1200名西貝員工臨時(shí)加入盒馬的隊(duì)伍。

事實(shí)上，這個(gè)初春，沃爾瑪、生鮮傳奇、京東……紛紛發(fā)出了共享員工的邀請(qǐng)。

為什么明明大家都出不了門，盒馬卻能天天都是“雙十一”，甚至出現(xiàn)了用工荒？

新冠肺炎是繼非典之后，又一場(chǎng)嚴(yán)重的公共衛(wèi)生災(zāi)難，但也正如當(dāng)年的非典一樣，危情之時(shí)，也會(huì)倒逼未來(lái)主流產(chǎn)業(yè)的加速崛起。

一、生活大爆炸

17年前線下零售受困于非典肆虐，新興電子商務(wù)和快遞跑步入場(chǎng)，讓阿里巴巴成功渡過至暗時(shí)刻。

17年后的今天，面對(duì)疫情，云買菜、云辦公、云享受等各種屬于本地生活的場(chǎng)景開始加速往線上和云端進(jìn)發(fā)，商業(yè)模式被徹底重構(gòu)。

下面這一幕，你一定不會(huì)陌生：

小鎮(zhèn)青年度過最漫長(zhǎng)的假日殺回一二線，成為朋友圈里的Leo、Lucy、Lily……滿心歡喜準(zhǔn)備返工，卻發(fā)現(xiàn)要做的第一件事，不是回郵件、買口罩、聯(lián)系客戶，而是凌晨四點(diǎn)打開手機(jī)，和同一個(gè)小區(qū)的大媽、大爺一起搶菜。

菜肉蛋新鮮程度、套餐搭配是否合理、送貨速度快慢……別說，這方面，一群白領(lǐng)手機(jī)玩得再溜也不是60后大爺大媽的對(duì)手。

能將線上線下一體化的新零售平臺(tái)火了。從米面糧油到酸奶零食，從海鮮水產(chǎn)到豬肉雞蛋，各類訂單爆炸式增長(zhǎng)。

公開數(shù)據(jù)顯示，餓了么今年春節(jié)期間北京外賣買菜訂單量同比增長(zhǎng)9倍；盒馬過去一周廣州、深圳、成都等地訂貨量達(dá)到平時(shí)的5-10倍；每日優(yōu)鮮春節(jié)交易額較去年同期增長(zhǎng)321%；叮咚買菜年前訂單量同比前月增長(zhǎng)超300%......

囤積物資過關(guān)戰(zhàn)“疫”

大家搶得不亦樂乎，店鋪的競(jìng)爭(zhēng)也同樣激烈異常，爆發(fā)式增長(zhǎng)機(jī)遇往往也蘊(yùn)藏著危機(jī)和挑戰(zhàn)。

按照過去零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、人力、設(shè)備、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，是無(wú)法滿足疫情期間的極端需求的。是否擁有線上交易場(chǎng)景、線下落地方案、完整的新零售系統(tǒng)，只是這個(gè)春節(jié)大戲的入場(chǎng)券。

別看平時(shí)說起來(lái)又是大數(shù)據(jù)、人工智能、自建物流……最后能不能成，都要經(jīng)過大媽火眼金睛的考驗(yàn)。

二、唯一的答案

疫情是對(duì)發(fā)展了三年多的新零售的一次大考。看起來(lái)，結(jié)果還不錯(cuò)。

這個(gè)冬天，零售行業(yè)最大的掣肘是源頭供貨和物流運(yùn)輸。

一邊是零售端渴望貨源，一邊是生產(chǎn)基地根本運(yùn)送不過來(lái)，生鮮供應(yīng)鏈甚至被完全阻斷。尤其是瓜果蔬菜等時(shí)效性、地域性很強(qiáng)的產(chǎn)品，貨架期短，山東壽光等農(nóng)業(yè)大市損失慘重，直銷蔬菜價(jià)格大跌。

接下來(lái)就是物流運(yùn)輸難以支撐。

根據(jù)2月份相關(guān)數(shù)據(jù)，全國(guó)整車貨運(yùn)流量?jī)H相當(dāng)于2019年同期的30%，零擔(dān)物流僅為去年同期的3%。物流是依靠規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造利潤(rùn)的，運(yùn)量下降，分揀設(shè)備、干線運(yùn)輸處于近空置狀態(tài)，單票成本必然上升。

既要保證供貨，又要配送及時(shí)，品類還得豐富，誰(shuí)能搶先一步破解這一難題，誰(shuí)就能突圍搶得當(dāng)下。盒馬鮮生的答卷有點(diǎn)驚艷。

首先，深耕多年新零售，盒馬已經(jīng)形成數(shù)字化基礎(chǔ)上的線上線下一體化。

盒馬日接單量可以達(dá)到1萬(wàn)單以上，是普通超市的5倍。

這個(gè)單量是優(yōu)化每一個(gè)細(xì)節(jié)做到的。比如盒馬獨(dú)有的懸掛系統(tǒng)，支持快速揀貨和分單。打包員只要按照系統(tǒng)指令，將水果、蔬菜、零食等放到懸掛鏈上即可，懸掛系統(tǒng)匯集后完成打包，配送員取走送貨上門。

員工無(wú)需像在超市里一樣來(lái)回走動(dòng)，懸掛鏈將工作強(qiáng)度降低、效率提高，作業(yè)模式流水線化將大規(guī)模、產(chǎn)品體系復(fù)雜的生鮮門店分揀流程簡(jiǎn)單化，不斷突破生鮮平臺(tái)峰值。

面對(duì)疫情的大量需求，線上線下一體化運(yùn)營(yíng)，就像是兩個(gè)蓄水池，可以擴(kuò)展互補(bǔ)，保證了特殊時(shí)期生活需求可滿足、可保障。

其次，擁有智能自營(yíng)物流系統(tǒng)。

疫情期間很多依賴第三方配送的傳統(tǒng)超市，配送價(jià)格大幅度上升，且配送員數(shù)量極其有限，配送基本處于癱瘓狀態(tài)。

而物流自營(yíng)的盒馬，依靠智能系統(tǒng)，對(duì)配送員每一個(gè)訂單進(jìn)行智能分配，盡量將一個(gè)方向或者順路的包裹放在一起，以減少配送員來(lái)回跑時(shí)間，同時(shí)會(huì)對(duì)其路線進(jìn)行智能設(shè)計(jì)，匹配最快路徑，提高配送員配送效率。

第三，豐富的品類及商品獨(dú)特性。

疫情期間，消費(fèi)者不但希望一站式購(gòu)物，宅在家里更想要買到有特色的物品，大顯身手。

盒馬商品種類超過7000種，除了生鮮還有餐飲、半成品、藥品和生活用品等，品類全且獨(dú)特，從搭配整齊的“懶人菜”宮保雞丁、水煮肉片、醋溜肥腸，到蔬菜區(qū)切好洗凈的西藍(lán)花、荷蘭豆、南瓜、芋頭、洋蔥，再到各種大小包裝的米面糧油、饅頭面條、餛飩餃子，應(yīng)有盡有，更不必提名聲在外的帝王蟹、波士頓龍蝦、生蠔和面包蟹。新近更是有60多種的頭茬春菜正“坐著”飛機(jī)“空降”全國(guó)盒馬門店。

各地盒馬門店有20-30種時(shí)令春菜上市

習(xí)慣用盒馬下單的用戶都了解，盒馬不同季節(jié)會(huì)上架全球搜羅來(lái)的各類“尖兒貨”，這些只有盒馬出售，幾乎所有人隔三差五都希望搶到一次盒馬的獨(dú)有品，包括半成品。

最后，長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系網(wǎng)。

走向上游，與農(nóng)產(chǎn)品供給端建立價(jià)值共同體，讓盒馬不漲價(jià)、日日鮮不斷供成為可能。

以上海為例，每天有50萬(wàn)份包裝蔬菜、80噸散裝蔬菜不漲價(jià)上架，其中有9成來(lái)自盒馬直采基地。合作的直采基地第一時(shí)間招募工人復(fù)產(chǎn)，工資翻倍也不漲菜價(jià)，貨源充足，保證了終端供應(yīng)的穩(wěn)定。

三、成功絕非偶然

自2016年新零售問世以來(lái)，四年中，人們一直在追問路在何方。現(xiàn)在看來(lái)，有兩條路漸漸清晰起來(lái)。

一是以盒馬為代表的變革路徑，以大數(shù)據(jù)和用戶畫像作為依托，從線上線下流量入手，改造零售業(yè)，提升效率；另外一種，則是傳統(tǒng)零售業(yè)根據(jù)自己對(duì)新零售的理解，與相關(guān)技術(shù)融合。

盒馬的路徑，很像程序員寫代碼，從頂層設(shè)計(jì)到逐步落地，一步步試錯(cuò)和修改，不斷從實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)提煉。

創(chuàng)始人侯毅早在創(chuàng)立盒馬時(shí)，就是圍繞著線上線下協(xié)同，設(shè)計(jì)了整個(gè)數(shù)字化體系。為之后物流、商品管理、POS系統(tǒng)和APP應(yīng)用打下基礎(chǔ)，這是一般商超無(wú)法觸及的優(yōu)勢(shì)。

2019年被侯毅稱之為新零售行業(yè)的填坑年，填的不是盒馬的坑，而是行業(yè)的坑。

縱觀盒馬三年多的發(fā)展路徑，有一些特點(diǎn)是始終堅(jiān)持的，比如以生鮮為核心品類，追求規(guī)模效應(yīng)和覆蓋能力，強(qiáng)調(diào)直連用戶，形成流量閉環(huán)。

精準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景、優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)、豐富的商品種類。這是新零售面臨的三個(gè)最大難題，剩余的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、用戶畫像等等，都更偏向于技術(shù)解決手段。

三個(gè)方面的側(cè)重點(diǎn)不同，到底是以企業(yè)效率優(yōu)先，還是更關(guān)注用戶體驗(yàn)，或者是產(chǎn)業(yè)鏈整合協(xié)作，衍生出眾多流派和不同打法。

盒馬正在不斷嘗試，突破上述這個(gè)零售行業(yè)的“不可能三角”。

新零售，走單一場(chǎng)景的極致化，還是多場(chǎng)景下的協(xié)同化？盒馬的回答是：全都要，都可以有。

最早的盒馬業(yè)態(tài)，首先解決一日三餐問題，但不同人群需求不同，商圈的大小、人流密度、消費(fèi)能力差異很大，有針對(duì)性地建設(shè)門店是必須的。

于是盒馬在最近三年由大變小，于城市核心位置開設(shè)盒馬鮮生，解決一站式需求；較遠(yuǎn)城區(qū)設(shè)立盒馬菜市，滿足全職主婦和老人的挑挑揀揀；郊區(qū)布局盒馬mini精選商品，去掉懸掛鏈縮減就餐區(qū)，進(jìn)入下沉市場(chǎng)進(jìn)行滲透，更加親民。

無(wú)論場(chǎng)景和店鋪如何變化，線上線下的統(tǒng)一是始終不變的。盒馬小哥統(tǒng)一配送，貨物和數(shù)字化實(shí)現(xiàn)一盤棋管理，店鋪位置組合也通過大數(shù)據(jù)來(lái)確定。

有了各種場(chǎng)景下的門店，用戶體驗(yàn)就是下一個(gè)殺手锏，海鮮+餐飲+超市的模式，也是盒馬早期區(qū)別于其他生鮮的一大特點(diǎn)。

超市貨架高度約1.6米，貨架之間更寬，購(gòu)物體驗(yàn)更好。商品選購(gòu)時(shí)可直接掃描商品二維碼，將其加入購(gòu)物車，節(jié)省時(shí)間的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“所見即所得”的消費(fèi)需求。

餐飲的引入，極大地提高了用戶粘性。種類繁多，包括牛排、海鮮、日料、簡(jiǎn)餐等等，一站式的服務(wù)提高留存和轉(zhuǎn)化的同時(shí)，也讓波士頓龍蝦、面包蟹等出圈，成為打卡圣地。

排在場(chǎng)景和體驗(yàn)之后的是品類，即商品結(jié)構(gòu)管理。要知道，這曾經(jīng)讓零售業(yè)頭疼不已，很難做到精細(xì)化調(diào)整。

自2019年起，盒馬自有品牌商品從過去的3%逐步提高到目前的10%以上，自有品牌商品不僅能培養(yǎng)出更忠誠(chéng)的用戶、更高的利潤(rùn)，也提高了盒馬的品控能力。同時(shí)，盒馬已經(jīng)根據(jù)地域消費(fèi)習(xí)慣，增加時(shí)令性更強(qiáng)的小龍蝦、大閘蟹、梭子蟹等海鮮，曾經(jīng)的帝王蟹和波龍，是無(wú)法為門店帶來(lái)長(zhǎng)期收益的。

如果能放下偏見，可以看到盒馬已經(jīng)變得越來(lái)越接地氣了。可大可小，可近可遠(yuǎn)的背后，是一個(gè)能夠適配不同場(chǎng)景的中臺(tái)，結(jié)合了AI、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能懸掛等技術(shù)，對(duì)人貨場(chǎng)進(jìn)行升級(jí)，貫通線上線下場(chǎng)景，整合流量、營(yíng)銷和服務(wù)，回歸零售本質(zhì)，提高效率。

四、沒有生意 就創(chuàng)造生意

從新零售到社會(huì)生活百態(tài)，生鮮商超已經(jīng)變成觀察當(dāng)下中國(guó)人生活的最好樣本。盒馬所做的很多探索，已經(jīng)不止于企業(yè)本身和新零售行業(yè)了。

這個(gè)春天，我們終于看到并相信，技術(shù)能夠讓生活更踏實(shí)。

新零售回答了一個(gè)商業(yè)的終極問題。

唯有直面社會(huì)難題，才能真正突破商業(yè)天花板，得到足夠的商業(yè)回報(bào)。科技服務(wù)于商業(yè)，商業(yè)不僅是讓企業(yè)獲利，最終還是要推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，解決社會(huì)難題的。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)早期，馬云提出的使命是：讓天下沒有難做的生意。這一次疫情，拓展了這個(gè)使命的內(nèi)涵，讓沒有生意可做，變成創(chuàng)造生意來(lái)做。

新零售在自我進(jìn)化的同時(shí)，助推各種商業(yè)模式的上線，各行業(yè)線上線下的結(jié)合。自救式救助開始逐漸轉(zhuǎn)變成一個(gè)平臺(tái)、商家、用戶、配送多方參與的生態(tài)，而不是疫情期間短暫的曇花一現(xiàn)。

疫情結(jié)束后，人們會(huì)再次懷念企業(yè)互助、民間抱團(tuán)，會(huì)再次擁抱在熙熙攘攘的街頭，會(huì)沉浸在濃厚的生活氣息里。線上線下的融合，除了解決人們的需求，還需有構(gòu)建新的服務(wù)，創(chuàng)造新的價(jià)值。

相信，日后忙碌起來(lái)的中國(guó)人，一定會(huì)記得這個(gè)春天一起陪伴你宅在家里的新消費(fèi)模式。

沒有一種商業(yè)模式是長(zhǎng)存的；

沒有一種競(jìng)爭(zhēng)力是永恒的；

沒有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的。

得合伙人，得天下！

萬(wàn)科總裁郁亮說，雇傭時(shí)代已經(jīng)過去

合伙人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！

把核心員工變?yōu)楹匣锶撕螅孥E出現(xiàn)了！

華為，為什么能從4萬(wàn)元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強(qiáng)？因?yàn)樗?0年代就開始實(shí)行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國(guó)建立合資公司！

韓都衣舍，2008年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績(jī)突破20億。

旭輝地產(chǎn)，2012年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績(jī)保持70%增長(zhǎng)，成為地產(chǎn)行業(yè)超級(jí)黑馬。

愛爾眼科，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達(dá)到800億。

碧桂園，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，3年成為中國(guó)地產(chǎn)第一名，業(yè)績(jī)突破5000億。

合伙人時(shí)代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來(lái)越多中小型企業(yè)紛紛導(dǎo)入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是時(shí)代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股權(quán)，如同埋下地雷！

【誤區(qū)一】按出資比例來(lái)分配股權(quán)

在過去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬(wàn)，出資70萬(wàn)的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

【誤區(qū)二】平分股權(quán)

據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%

從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應(yīng)該說在前面。如果是五個(gè)好兄弟的話，股份就平分，每個(gè)人20%。看起來(lái)好像很公平，但因?yàn)槊總€(gè)人的能力不同，其實(shí)并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會(huì)想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會(huì)想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會(huì)爆發(fā)出來(lái)，會(huì)導(dǎo)致公司崩盤。

伙人股權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬(wàn)，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。

老板不懂合伙人股權(quán)，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)！

15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因?yàn)樗粍?chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)！

馬云上市的事件告訴我們：

股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）

股權(quán)可以留住人才（18羅漢）

股權(quán)可以融資（孫正義）

股權(quán)可以打市場(chǎng)（與雅虎合作）

股權(quán)設(shè)計(jì)控股（馬云不到10%控制公司）

股權(quán)激勵(lì)的作用:

1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；

2、解放老板、業(yè)績(jī)倍增；

3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機(jī)制；

4、人才戰(zhàn)略梯隊(duì)、吸引同行人才。

企業(yè)有5條生命線條線：

1、67%老板有完全控制權(quán)；

2、51%老板有相對(duì)控制權(quán)；

3、34%老板有一票否決權(quán)；

4、20%界定同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)利；

5、10%可以申請(qǐng) 解散公司。

企業(yè)家不懂股權(quán)籌劃，將面臨8大痛苦問題:

1.哥們變仇人；

2.同床異夢(mèng)，同室操戈；

3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳；

5.團(tuán)隊(duì)工作效率低下；

6.錯(cuò)過合作機(jī)會(huì).失去融資功能；

7.影響上市大計(jì)；

8.再好的項(xiàng)目都做不大。

企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)控制:

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權(quán)。股權(quán)是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結(jié)束！

為了幫助更多企業(yè)家朋友在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中少走彎路，傳授企業(yè)新思維與新方法，讓企業(yè)永遠(yuǎn)前行！今晚與您分享《股權(quán)贏天下》專題課程。

企業(yè)不大，智慧不夠

只要你公司有兩個(gè)以上的合伙人，

就會(huì)涉及到股權(quán)機(jī)制分配設(shè)計(jì)的問題：

只要你公司有員工，高管，

就會(huì)涉及到股權(quán)激勵(lì)的問題：

只要你公司后期有項(xiàng)目需要運(yùn)作，上市，

就會(huì)涉及到股權(quán)投融資的問題…

為解決中小微企業(yè)人才管理 ，人才流失等問題.

企業(yè)老板忙碌，有心而無(wú)力學(xué)習(xí)。

特舉辦《企業(yè)董事長(zhǎng)股權(quán)線上學(xué)習(xí)》專題

學(xué)習(xí)內(nèi)容：

1、究竟什么是股權(quán)？

2、股權(quán)該如何分配,哪些人可以獲得股份？

3、常見的分配陷阱有哪些？

4、股權(quán)激勵(lì)該從哪些方面入手？

5、如何將分錯(cuò)的股權(quán)收回來(lái)？

6、如何利用商業(yè)計(jì)劃書輕松融資？

7、如何在做好分股權(quán)但在治理股東方面不放松？

8、好朋友一起創(chuàng)業(yè),如何書寫出資協(xié)議才能不傷感情,不起糾紛？

9、家族企業(yè)應(yīng)該如何規(guī)劃企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),使企業(yè)有序經(jīng)營(yíng)？

10、企業(yè)不斷發(fā)展壯大,走向集團(tuán)化的過程中,應(yīng)該如何做股權(quán)的頂層設(shè)計(jì)。